Foco, disciplina y compromiso

02/12/2016
Foco, disciplina y compromiso
Por: Víctor Maldonado C.

Los gerentes en formación tienen que comprender que el éxito de su carrera va a estar relacionado con la capacidad que desarrollen para producir resultados en los tiempos exigidos por la organización. El profesional disperso y lleno de excusas termina afectando su autoestima y siendo mal visto por sus supervisores. Empero, no es fácil. Peter Drucker decía que “el tiempo de los ejecutivos pertenece, por lo general, a los demás. Cualquiera puede interferir en su tiempo y todos lo hacen, siendo muy poco lo que se puede hacer para evitarlo”. Una agenda compleja donde las tareas compiten en términos de urgencia e importancia, la exposición permanente a los requerimientos de las redes internas, y la necesidad constante que tienen los otros de resolver sus propios problemas a costa del tiempo que los demás le dediquen a su solución. Pero nada de esto funciona como una buena excusa. Al final del día hay que cumplir con las tareas encomendadas y demostrar que sigues siendo alguien valioso para la organización.

Ser eficaz es un hábito. Drucker dice que “es una suma de acciones repetidas” perfeccionadas por la práctica continua y sistemática hasta lograr la maestría. Para el autor se trata de asumir que todos los días hay que perfeccionar cinco acciones:

1.       Aprender a manejar el tiempo propio. Conocer cómo se desencadena la agenda de todos los días, saber cuáles son los factores altamente demandantes de atención y administrar productivamente el escaso tiempo que cada uno tiene bajo su control.
2.       Conocer perfectamente qué resultados se esperan del propio desempeño. Todo ejecutivo eficaz debería enfocarse en aquello que lo singulariza. No es un tema que se resuelve en medios, técnicas y herramientas. Tampoco es un problema cuya resolución está en el tipo de trabajo que se ha de hacer. La pregunta crucial es otra: ¿Qué resultados son los que debo entregar en los tiempos comprometidos?
3.       Aprender a recaudar fuerzas, sinergias y alianzas en las que se sumen las propias, las del equipo y las que aporten los supervisores. Nadie se regodea en la mediocridad, ni en la insensatez. Solamente se pueden alcanzar aquellos resultados que son factibles y realizables con pocas clausulas condicionales. El ejecutivo eficaz es, por lo tanto, audaz en la construcción de coaliciones para edificar resultados y no excusas.
4.       Aprender a enfocarse en los propios objetivos, pero sobre todo en aquellos que permitan una ejecución sobresaliente con resultados importantes. Evitar las distracciones, dedicar tiempo a lo valioso, demostrar que se tiene apego al trabajo y mantener la buena reputación como profesional en el que se puede confiar. No hay éxito posible en un profesional que no tenga claras sus prioridades y que no respete la orden de ejecución de los resultados. La distracción es un vicio. Un profesional es incapaz de exigir a otros cuando él mismo no tiene claro que debe mostrar resultados que apalanquen y modelen la acción de los demás.
5.       Aprender a tomar decisiones efectivas. O sea, aquellas que permitan dar los pasos necesarios de un encadenamiento virtuoso que permite mantener el acierto. Una decisión efectiva no es ni más rápida ni más lenta. Es un tipo de decisión que evita cometer errores a través de la estrategia correcta. Y la estrategia correcta es la que posibilita resultados y evita las excusas.

Mantener el foco es imprescindible, pero, ¿hay alguna receta para lograrlo? Peter Drucker da algunas recomendaciones que pueden ser útiles.

1.       Priorice sus tareas mediante la siguiente pregunta: ¿Qué ocurriría si esto no se hiciera en absoluto? Si la respuesta es “no pasaría nada”, entonces puede sacarla de las prioridades.
2.       Determine las tareas en las que Ud. es el más indicado para hacerlas. ¿Cuál de mis actividades podría hacerla otro del equipo tan bien o mejor que yo? Practique la delegación si la respuesta es que otros pueden, quieren y lo hacen mejor.
3.       Pregunte a los demás si la propia acción mejora el desempeño. ¿Hago yo algo que le hace perder el tiempo, sin contribuir a su efectividad? Aunque muchas de esas actividades sean gratas, por ejemplo, el café, el comentario, el largo almuerzo, la catarsis, no deje de preguntarle al otro si esa distracción obstruye la mutua efectividad.
4.       Ponga límite al tiempo dedicado a las reuniones de trabajo. Nada se saca de largas sesiones que terminan siendo catarsis improductiva. Aprenda a no invertir más de noventa minutos en sesiones que estén a su cargo. Trate de incorporar en la cultura de la organización la importancia de tener reuniones cortas y enfocadas.

Se trata de poner el énfasis en los resultados a través del hábito de la efectividad personal que representa de la mejor manera el compromiso con la empresa.

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