Foco, disciplina y compromiso
Foco, disciplina y compromiso
Por: Víctor Maldonado C.
e-mail: victormaldonadoc@gmail.com
Los gerentes en formación tienen que comprender que
el éxito de su carrera va a estar relacionado con la capacidad que desarrollen
para producir resultados en los tiempos exigidos por la organización. El
profesional disperso y lleno de excusas termina afectando su autoestima y
siendo mal visto por sus supervisores. Empero, no es fácil. Peter Drucker decía
que “el tiempo de los ejecutivos pertenece, por lo general, a los demás.
Cualquiera puede interferir en su tiempo y todos lo hacen, siendo muy poco lo que
se puede hacer para evitarlo”. Una agenda compleja donde las tareas compiten en
términos de urgencia e importancia, la exposición permanente a los
requerimientos de las redes internas, y la necesidad constante que tienen los
otros de resolver sus propios problemas a costa del tiempo que los demás le
dediquen a su solución. Pero nada de esto funciona como una buena excusa. Al
final del día hay que cumplir con las tareas encomendadas y demostrar que sigues
siendo alguien valioso para la organización.
Ser eficaz es un hábito. Drucker dice que “es una
suma de acciones repetidas” perfeccionadas por la práctica continua y
sistemática hasta lograr la maestría. Para el autor se trata de asumir que
todos los días hay que perfeccionar cinco acciones:
1.
Aprender a manejar el tiempo propio. Conocer
cómo se desencadena la agenda de todos los días, saber cuáles son los factores
altamente demandantes de atención y administrar productivamente el escaso
tiempo que cada uno tiene bajo su control.
2.
Conocer perfectamente qué resultados se esperan
del propio desempeño. Todo ejecutivo eficaz debería enfocarse en aquello que lo
singulariza. No es un tema que se resuelve en medios, técnicas y herramientas.
Tampoco es un problema cuya resolución está en el tipo de trabajo que se ha de
hacer. La pregunta crucial es otra: ¿Qué
resultados son los que debo entregar en los tiempos comprometidos?
3.
Aprender a recaudar fuerzas, sinergias y alianzas
en las que se sumen las propias, las del equipo y las que aporten los
supervisores. Nadie se regodea en la mediocridad, ni en la insensatez.
Solamente se pueden alcanzar aquellos resultados que son factibles y
realizables con pocas clausulas condicionales. El ejecutivo eficaz es, por lo
tanto, audaz en la construcción de coaliciones para edificar resultados y no
excusas.
4.
Aprender a enfocarse en los propios objetivos,
pero sobre todo en aquellos que permitan una ejecución sobresaliente con
resultados importantes. Evitar las distracciones, dedicar tiempo a lo valioso,
demostrar que se tiene apego al trabajo y mantener la buena reputación como
profesional en el que se puede confiar. No hay éxito posible en un profesional
que no tenga claras sus prioridades y que no respete la orden de ejecución de
los resultados. La distracción es un vicio. Un profesional es incapaz de exigir
a otros cuando él mismo no tiene claro que debe mostrar resultados que
apalanquen y modelen la acción de los demás.
5.
Aprender a tomar decisiones efectivas. O sea,
aquellas que permitan dar los pasos necesarios de un encadenamiento virtuoso
que permite mantener el acierto. Una decisión efectiva no es ni más rápida ni
más lenta. Es un tipo de decisión que evita cometer errores a través de la
estrategia correcta. Y la estrategia correcta es la que posibilita resultados y
evita las excusas.
Mantener el foco es imprescindible, pero, ¿hay
alguna receta para lograrlo? Peter Drucker da algunas recomendaciones que
pueden ser útiles.
1.
Priorice sus tareas mediante la siguiente
pregunta: ¿Qué ocurriría si esto no se hiciera en absoluto? Si la respuesta es
“no pasaría nada”, entonces puede sacarla de las prioridades.
2.
Determine las tareas en las que Ud. es el más
indicado para hacerlas. ¿Cuál de mis actividades podría hacerla otro del equipo
tan bien o mejor que yo? Practique la delegación si la respuesta es que otros
pueden, quieren y lo hacen mejor.
3.
Pregunte a los demás si la propia acción mejora
el desempeño. ¿Hago yo algo que le hace perder el tiempo, sin contribuir a su
efectividad? Aunque muchas de esas actividades sean gratas, por ejemplo, el
café, el comentario, el largo almuerzo, la catarsis, no deje de preguntarle al
otro si esa distracción obstruye la mutua efectividad.
4.
Ponga límite al tiempo dedicado a las reuniones
de trabajo. Nada se saca de largas sesiones que terminan siendo catarsis
improductiva. Aprenda a no invertir más de noventa minutos en sesiones que
estén a su cargo. Trate de incorporar en la cultura de la organización la
importancia de tener reuniones cortas y enfocadas.
Se trata de poner el énfasis en los resultados a
través del hábito de la efectividad personal que representa de la mejor manera
el compromiso con la empresa.
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