Un buen feedback

Un buen feedback

Por: Víctor Maldonado C.

e-mail: victormaldonadoc@gmail.com

Este es un país simbólicamente maltratado. Me refiero al uso constante de la descalificación a través de categorizaciones que se aplican universalmente. Ya sabemos que el abuso de esas prácticas conduce a una polarización indebida entre los buenos y los malos, cuando en realidad hay pocas veces en las que las circunstancias se comportan de acuerdo con esos ideales compartimientos estancos. Nadie es tan bueno, y por lo general, nadie es tan malo.

La gente tiene desempeños cuyo promedio le permite tener un perfil calificable. Sabemos además que en esa performance tienen pesos proporcionales la orientación al logro, el potencial, y la capacidad relacional. Se ha venido aprendiendo que cualquier desbalance perturba los resultados y no son del agrado de la organización. Ya nadie quiere a “un logrero” químicamente puro, pero que sea intolerable para su equipo, pero tampoco sirve un “relacionista público perfecto” que no tenga resultados productivos. Y si cualquiera de esos tipos dicotómicos carece de capacidad para crecer y asumir nuevas responsabilidades, tarde o temprano se estancará y resultará inservible.

El gerente, a la hora de juzgar, debe hacerlo en términos de trayectoria, principios en juego y precedentes. También debe considerar si están presentes o no, elementos contaminantes del criterio, como la envidia o el resentimiento. En la película Amadeus se aprecia este sentimiento en Salieri, personaje que representa la envidia llevada a su máxima perfección. Para precisar, “la envidia expresa aquellos sentimientos odiosos e internamente atormentadores, aquel descontento con que se percibe el bienestar y la ventaja de otros, o el displacer que causan, acompañado casi siempre del deseo de aniquilarlos o de poder entrar en posesión de ellos” (Shoeck, 1999). Salieri no podía tolerar el éxito y los dotes de Mozart. Por eso mismo, no es conveniente asumir que la valoración que se dan los que trabajan juntos esté exenta de ese tipo de sentimientos: la envidia existe.

Por eso mismo, el gerente, debe proveerse de sus propios elementos de convicción, tiene el deber de observar y hacer seguimiento, y solo después, si es lo apropiado, dar el feedback correspondiente. Supongamos que se quiere extinguir una práctica. El gerente primero se asegura que su colaborador tiene una conducta inapropiada, porque tiene que descartar la mala fe, la envidia o malos esquemas de competencia entre compañeros de trabajo. El buen feedback comienza con un proceso de observación. Cuando se invita a un colaborador a recibir retroalimentación, seguramente él espera una referencia concreta a un episodio en el cual una conducta merece ser modificada. Por eso mismo, el gerente debería comenzar aludiendo a una situación específica, y a una conducta también singular. 

El gerente debe evitar el uso de los adverbios “siempre, nunca” o adjetivos indefinidos como “ninguno o todos”. Recuérdese bien, una sesión de retroalimentación alude siempre a lo específico, nunca generaliza, nunca da por sentado que una conducta va más allá del evento observado, nunca quiere dejar la sensación de observación panóptica, nunca debería afianzar la desconfianza dentro del grupo, nunca debe hacerse eco de rumores no comprobados directamente, nunca persigue herir indebidamente, no se trata de afectar la autoestima, todo lo contrario, el feedback es una herramienta para mejorar aquello que se puede mejorar, extinguir lo que no se desea, y por supuesto, poner de relieve aquello que se ha hecho bien.

Un buen gerente debe estar atento a balancear el reconocimiento con las críticas. Solamente así se plantea una relación de confianza robusta para que el colaborador pueda aceptar de buena gana las indicaciones de mejora y las observaciones de equilibrio ente logro y relaciones, por ejemplo, o entre eficacia presente y potencial futuro.

Finalmente, el gerente tiene que estar dispuesto a escuchar con estoicismo y administrar sus indicaciones con tolerancia y compasión. La envidia existe, forma parte del talante humano en las sociedades competitivas, y el gerente a veces tiene que administrarlas en su grupo de trabajo. Debe oír y devolver alguna que otra recomendación para que ese sentimiento no termine destruyendo un ambiente sano y un perfil prometedor. La tolerancia debe practicarse para asumir que cada profesional es una mezcla singular de talentos y carácter que hay que valorar en lo mejor y en lo carente, porque nadie es perfecto. Así, una mirada compasiva dirigida a mejorar y no aniquilar, levantar y no derrumbar, animar y no desolar, son claves para dar un buen feedback.