El buen equipo

Selección de Brasil en Mundial de México 1970.

El buen equipo

Por: Víctor Maldonado C.

E-mail: victormaldonadoc@gmail.com

Twitter: @vjmc

Un buen equipo funciona bien y tiene buenos resultados. En cuanto a la primera condición, los buenos equipos cuentan con integrantes emocionalmente maduros, capacidad para asumirse como mutuamente complementarios, con disposición para intercambiar ideas y puntos de vista sobre los objetivos, tolerantes con la diversidad, y disciplinados en el esfuerzo de obtener las metas acordadas. No se desvían de la estrategia pactada, practican intensamente la comunicación, son leales entre sí, toman decisiones sin que por eso ocurran fisuras irreparables entre ellos, y entienden que los roles solo mantienen su sentido si se logra la misión de la empresa. Los roles no sobreviven al fracaso.

Los buenos resultados tienen que ver con dos momentos de la toma de decisiones. El primero, corresponde a la reflexión estratégica a la luz de los resultados que se quieren obtener, y el esfuerzo organizacional que implica en términos de movilización de los recursos, espacio implicado y tiempos de ejecución. Es la dimensión de lo deseable. El segundo está relacionado con la conveniencia del momento, las presiones de la coyuntura, los posibles distractores, y las posibilidades del entorno. Una buena decisión es aquella que se puede instrumentar con los recursos a disposición, tomando en cuenta las ventajas y desventajas provistas por el medio ambiente. Hablamos en este segundo caso sobre lo que es posible. Solamente cuando esas dos elaboraciones se han completado tiene sentido el actuar para lograr lo deseable dentro de lo posible.

Pero, además las empresas “enfrentan el problema de ajustarse al cambio ambiental sin perder su carácter fundamental ni sus contribuciones y capacidades distintivas” (Katz y Kahn, 1995) porque en el transcurso tienen que sortear dos tipos de peligros: El primero de los peligros es la inflexibilidad, que ocurre si se respetan estrictamente los objetivos que sirven de eje a la estructura, a pesar de los cambios habidos en el ambiente. Cuando esa es la decisión, quizás se presenten amenazas a la supervivencia de la empresa, sobre todo en épocas de extrema turbulencia. Los buenos equipos calibran permanentemente los fines en relación con el entorno. El segundo de los peligros es la pérdida de foco, que ocurre con la modificación constante de las metas. En estos casos el entorno turbulento se convierte en el gerente de la empresa. El riesgo consiste en no realizar la misión original de la organización y terminando siendo y haciendo cualquier cosa. Como se puede apreciar, el riesgo está en los extremos. Si la decisión es la inflexibilidad, puedes desaparecer. Si, por el contrario, la decisión es la extrema flexibilidad, también puedes desaparecer. ¿Cómo se resuelve este acertijo? Se resuelve en la dimensión de los valores organizacionales.

Los buenos equipos están pendientes de contribuir a la preservación de los principios de la organización para la cual trabajan. Las decisiones que pongan en peligro los atributos, cultura, valores y prácticas que definen e identifican la organización, harán que esta termine perdiendo su carácter distintivo, sus miembros y su clientela. Para contrarrestar este peligro todos deben trabajar para preservar la estabilidad y la capacidad de predicción de la organización mediante esfuerzos de formalización, institucionalización y estructuración. En tiempos difíciles es todavía más importante el apego a las políticas, el mantenimiento de las metas, el respeto por la estructura, la celebración de las rutinas, y la preservación de la disciplina. Los buenos equipos son, en este sentido, funcionales, y en alguna medida, conservadores y realistas. Se puede ser razonable, lo que no quiere decir que se pueda ser inmoral. Al final, la ética fundada en buenos principios siempre pagará buenos dividendos. Los buenos equipos siempre estarán pendientes de mantenerse apegados a esos valores que los diferencian y los hacen apreciables.

@vjmc