Seguiremos luchando
por: Víctor Maldonado C.
e-mail: victormaldonadoc@gmail.com
Twitter: @vjmc
23/07/2020
Aullarle a la luna, no tiene ningún
sentido práctico.
El lobo
Mayo de 1940. Inglaterra tiene comprometida
buena parte del Cuerpo Expedicionario Británico que estaba en peligro de
perderse en las costas de Dunkerque, incapaz de hacer frente al avance furioso
del ejército alemán. Tiempos oscuros, así los llamó Churchill, en los que no se
podía titubear, y menos negar la gravedad de la situación. Los buenos
líderes no niegan, tampoco evitan encarar los problemas. El gobierno
británico estaba perfectamente consciente. La jugada estaba cantada. Los jefes
del Estado Mayor habían llegado a la conclusión de que si la fuerza armada era
diezmada, y la fuerza aérea desaparecía, iba a ser imposible defender la isla
de la invasión alemana. Para los líderes militares la situación era clara:
“Alemania tiene la mayoría de las cartas; pero la verdadera prueba iba a ser
moral. Al final todo dependerá del arrojo de nuestro personal de combate y
nuestra población civil, y si eso iba a ser suficiente como para compensar las
ventajas numéricas y materiales que tenía el agresor. En todo caso, creemos que
así será”.
Habían llegado a esta circunstancia tan
comprometida por un conjunto de errores de cálculo, tanto en las capacidades
del adversario como en la firmeza de los aliados. Todas las hipótesis con las
que habían venido trabajando se desplomaron en cuestión de horas. John Lukacs,
en su maravilloso libro “Cinco días en Londres, mayo de 1940” señala
además que Churchill, quien solamente llevaba diez días al frente del gobierno
de Su Majestad, lucía débil políticamente, y probablemente lo estaba. Pero el
primero en tener conciencia de eso era el flamante primer ministro. Un líder
sin sentido de realidad no puede encarar situaciones complejas. El
endiosamiento hace que pierdan capacidad de cálculo, cometan errores, y al
final pierdan cualquier probabilidad para obtener la victoria. De hecho, el
que Churchill sintiera la incómoda fragilidad le hizo estar atento a los
detalles, y cuidadoso de lo que decían y hacían los otros miembros del gabinete
de guerra.
El coraje y la decepción se cruzaban en el ambiente
como dardos mortales. La embestida nazi era pavorosa. Ver perder a Europa en
manos de unos enemigos tan temibles no daba lugar al falso optimismo. Churchill
no podía dejar pasar esa circunstancia sin intervenir decididamente a favor de
su propia posición. Con la flema inglesa que debía caracterizarlo, sin perder
la impasibilidad, pero sin dejar acorralarse por las dudas, actuó, en el marco
de los espacios sobre los que tenía dominio y poder de convicción. El 28 de
mayo de 1940 emite la siguiente orden general, dirigida a todos sus colegas en
el gobierno, y a los altos funcionarios, para que mantuvieran elevada la moral
en sus círculos, no minimizaran de ninguna manera la gravedad de los
acontecimientos, y mostraran confianza en “nuestra capacidad y en nuestra
decisión inflexible de continuar la guerra hasta acabar con la voluntad del
enemigo de someter a toda Europa a su dominio”. En ese momento Hitler estaba
ganando la guerra.
En sus memorias, el líder británico escribe: “Fue
una dura experiencia para mí, con tan pesada carga de responsabilidad, observar
durante estos días, y solo a fugaces intervalos, este drama imposible de
controlar, en el que era probable que una intervención causara más mal que bien…”.
No había otra cosa que hacer diferente a “avanzar hacia el mar”, lo que
significaba simplemente el intento dramático de rescatar el Cuerpo
Expedicionario Británico, sin tener a la mano la forma de hacerlo, ni el tiempo
para lograrlo.
La cámara de los comunes debía estar preparada para
las malas noticias. Así se los hizo saber, pero con el añadido de que para su
gobierno “nada de lo que suceda en esta batalla puede exonerarnos en modo
alguno de nuestra obligación de defender la causa mundial con la que nos hemos
comprometido; ni tampoco debería destruir la confianza en nuestra capacidad
para salir adelante, como lo hemos hecho en otras ocasiones de nuestra
historia, superando desastres y tristezas, hasta derrotar a nuestros enemigos”.
Como líder conocedor y protagonista de la historia de su país, podía aportar
un optimismo bien fundado, y no solamente una consigna metafísica. Como
dirigente en funciones, no descuidaba a los suyos, sus contrapartes y censores,
para quienes el mensaje estaba fundado en la verdad con prospectiva.
Churchill siempre estuvo bien plantado en el presente, haciendo un constante
inventario de las capacidades disponibles, y de las que rápidamente podía
crear. De igual manera sabía sus vacíos, y la necesidad de insistir
denodadamente en la participación de Estados Unidos en la gran conflagración.
Sin eso, se sabía perdido, pero el no haberlo obtenido todavía, no lo
amilanaba.
En la reunión del gabinete de guerra volvió a decir
lo mismo: “Por supuesto que, independientemente de lo que pase en Dunkerque,
seguiremos luchando”. En sus memorias continúa diciendo “no cabe duda de que
si, en esta coyuntura hubiera titubeado lo más mínimo en el manejo de la nación
me habrían expulsado del cargo”. Como líder había planteado el juego con
absoluta y esplendorosa claridad. Ese era parte de su trabajo. Ahora debía
trabajar la otra parte, instrumentar la jugada. No iba a ser fácil la
operación cuyo nombre clave “Dínamo”.
Un líder realista toma decisiones y maneja
escenarios. La operación planificada debía rescatar al menos unos cuarenta
y cinco mil hombres en dos días. De eso dependía la moral del pueblo inglés, y
ya lo hemos dicho, la posibilidad de seguir luchando sin permitir que Hitler
tocara suelo británico. Y aquí comienza el quid del asunto. Un líder eficaz
tiene que ser algo más que una consigna, algo más que un compromiso retórico.
Debe ser capaz de ubicarse en tiempo presente y hacer una auditoría a sus
propias ideas. Debe tener respuestas claras a preguntas básicas, ¿cómo lo
vas a hacer? ¿con quiénes lo vas a hacer? ¿qué estilo de liderazgo necesitas
para lograrlo? ¿cuáles son los riesgos? ¿cuáles son los costos? ¿cuándo y por
qué cantamos victoria? ¿qué indicadores nos van a decir que estamos derrotados?
¿cómo vamos a hacerle seguimiento? ¿cuál es el rol que debes desempeñar y en el
que tienes que concentrarte? ¿cuál va a hacer tu equipo estratégico? ¿cuál es
la penalidad para aquellos que sustituyen la verdad por la adulación contumaz?
¿cómo vamos a controlar a los que se oponen? ¿cuál es el rol de la opinión
pública en el logro del plan?
Churchill y el alto mando militar británico tenían
muy clara la situación y el plan que podían intentar. El ejército británico
estaba entre los alemanes y el mar, en el puerto de Dunkerque. La flota
oficial, dedicada casi en su totalidad al operativo, no resultaba suficiente. Era
necesario complementarla con embarcaciones más pequeñas que fueran capaces de
llegar a la playa. El ministerio de transporte y los oficiales del Almirantazgo
registraron los diversos astilleros hasta encontrar más de cuarenta lanchas que
se sumaron al esfuerzo. Botes salvavidas de los trasatlánticos, los
remolcadores del Támesis, los veleros, barcas de pesca, gabarras, barcazas y
embarcaciones de recreo, en suma, cualquier embarcación que pudiera hacer la
travesía, cargar soldados y volver a las costas inglesas.
En ese momento el plan inicial se compensó con “la
brillante improvisación de una cantidad increíble de voluntarios”. Ese es
otro atributo de los líderes productivos. Su disposición a integrar, su
versatilidad para adaptarse al momento y a los requerimientos de las
circunstancias. En total se sumaron casi cuatrocientas naves pequeñas. Al
final Churchill contaba con ochocientos sesenta embarcaciones que acudieron a
rescatar al ejército, bajo el incesante bombardeo aéreo del enemigo. Esta “Armada
Mosquito” se transformó en un recurso invencible.
Hablemos de la fortuna. ¿Por qué no fueron
diezmados los soldados británicos? Entre otras razones, porque las bombas
alemanas se hundían en la arena blanda de las playas de Dunkerque, amortiguando
la explosión. “Entonces los soldados comenzaron a mirar con desprecio los
ataques aéreos. Se agazapaban en las dunas con calma y cada vez más
esperanzados. Ante ellos se extendía un mar gris pero amistoso, y más allá, las
embarcaciones de rescate, y el hogar”. Lo otro que le favoreció fue el arrojo
de la fuerza aérea británica, que empeñó incluso su última reserva, la fuerza
aérea metropolitana.
El mar fue disciplinadamente tranquilo, lo que
facilitó el operativo, y los soldados y sus comandantes acataron el plan. No es
poca cosa. El haber mantenido el curso estratégico, el concentrarse en un
solo mensaje, el transmitir las instrucciones sin dar espacio al desespero, y
transformar la suerte en argumento a favor, todos esos factores jugaron para el
éxito. No había por allí ningún “creativo insensato” interesado en
transformar sus propias ansiedades en un juego de palabras incomprensibles y
vacías. Eso, a decir verdad, también es mucha suerte.
El saldo final fue a favor. Esperaban salvar unos
cuarenta y cinco mil soldados y lograron rescatar a 338 mil británicos y
aliados franceses. Con eso Churchill modeló a todos los europeos, y fundamentó
dos mensajes decisivos: “que los aliados debían mantener un frente
inquebrantable contra todos sus enemigos”, sin cartas debajo de la manga. Y que
“lo único que tenían que hacer para vencer era seguir luchando”.
Este episodio se da por terminado el 4 de junio en
el Parlamento Británico. Allí Churchill dio todas las explicaciones que le
demandaron. Su objetivo seguía siendo el mismo, “era imprescindible explicarle,
no solamente a nuestro propio pueblo sino también al mundo que nuestra decisión
de seguir luchando tenía un fundamento sólido, y no era un mero esfuerzo
desesperado”. Que esta vez les había tocado una épica de evacuaciones, pero que
estaba convencido que las guerras no se ganan con evacuaciones. Se ganan con
determinación y con un compromiso imbatible en seguir luchando sin darle el
beneficio de la duda a la capitulación o a la rendición, y eso, hasta el último
hombre, “porque no nos rendiremos jamás”.
Este artículo quiere prefigurar a los líderes que encaran los problemas en
tiempo real, con los recursos que tienen, que son eficaces y que tienen
carácter para instrumentar cursos estratégicos, que no se guardan para tiempos
mejores, sino que invierten su capital político para resolver los dilemas y
desafíos del tiempo presente, que no caen en la tentación de la
autocomplacencia y la adulación, que dirigen pueblos enteros en tiempos
oscuros, y que saben que al final el veredicto es de la historia. Esos líderes
nos hacen falta para encarar el desmadre totalitario venezolano, y la embestida
socialista en todo el continente.
Comentarios
Publicar un comentario